原创作者：丁龙昌 周站
海尔“人单合一”的模式曾经被管理界认为是企业人力资源管理模式和商业模式与时俱进的创新标杆，但是在“人单合一”的推行过程中也受到了很多员工的抱怨和抵触，“人单合一”模式到底有无长久的生命力目前尚无法下定论，但是海尔运行至今还保持着蓬勃的活力：2018年10月24日，青岛海尔股份有限公司作为中欧国际交易所D股市场的首家发行人，正式在德国法兰克福上市并交易。因此，海尔模式还是值得关注和研究的。
“人单合一”人力资源管理及商业模式介绍
海尔“人单合一”的本质是：我的用户我创造，我的价值我分享。笔者认为张瑞敏可能想达到“人单合一”的目标是：一、用户与单子是合一的：员工不只是卖出了一件产品，更重要的是得到了一个客户，实现“人单俱得”；二、员工完成单子后，就不是跟他没关系了，而是要对用户保持持续的关心和服务，让用户满意，然后通过用户促成新的订单；三、单子的成交与企业内部所有人都有关系，只有所有人都把工作做好，单子才能成交，比如研发做好产品的开发，才能做出让用户满意的产品，促成订单。
也就是说，员工有权根据市场的变化自主决策，员工有权根据为用户创造的价值自己决定收入，每个员工都是自己的CEO。这种模式是海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏提出并命名的一种商业模式，“人单合一”模式不同于一般意义上的竞争方式和组织方式，也不同于传统的业务模式和盈利模式的范畴，而是顺应互联网时代“零距离”和“去中心化”、“去中介化”的时代特征，从企业、员工和用户三个维度进行战略定位、组织结构、运营流程和资源配置领域的颠覆性、系统性的持续动态变革，在探索实践过程中，不断形成并迭代演进的互联网企业创新模式。
“人单合一”商业模式广受推崇
被业界誉为“管理圣经”的《哈佛商业评论》封面文章《科层制的终结》一文中,全球战略大师加里·哈默和米歇尔·贾尼尼以海尔人单合一模式为例,剖析海尔颠覆官僚制的途径。对于多年来作为模仿者、学习者的中国企业而言,这是中国企业管理模式文章首次登上《哈佛商业评论》的封面,见证了中国模式的引领性。
人单合一也成为了全球商学院的“宠儿”。全球排名前五名的商学院,无一例外的都调研学习了海尔人单合一模式,其中哈佛商学院、欧洲工商管理学院、巴黎高等商学院、伦敦商学院4家商学院已经做了人单合一的案例,斯坦福商学院关于人单合一的案例正在制作的过程中。
此外，无数顶尖的专家学者被海尔的人单合一模式所吸引,并将人单合一模式视为自己创新理论的实践支撑。全球战略大师加里·哈默认为海尔的管理实践已经成为全球管理“登月计划”的一部分。量子管理学的创造者丹娜·左哈尔坦言海尔已经实现了量子转型,这给深陷牛顿范式的西方企业送来了管理转型的启示。
瑞士IMD商学院创新管理学教授比尔·费舍还与翁贝托·拉戈一同写了《海尔再造:互联网时代的自我颠覆》一书,比尔·费舍尔评价“海尔就是我们心目中的未来理想的组织形态,不仅在中国,甚至全世界的领袖企业标杆。”
全球最大的品牌管理咨询公司Interbrand品牌咨询公司首席创新官克里斯托弗·努尔科评价海尔人单合一是解锁未来价值增长的关键。
欧洲管理思想大师查尔斯·汉迪、战略竞争之父迈克尔·波特、加拿大管理学大师亨利·明茨伯格、营销大师约翰·科特、现代人力资源之父戴维·尤里奇等管理学专家，先后到海尔进行过交流,并称赞海尔人单合一模式。
同时也饱受内部诟病的“人单合一”
1、战略模糊，企业平台化导致人员流失、内耗严重
在张瑞敏的计划中，未来的海尔只有三种人：平台主、小微主和创客。曾经体量巨大的海尔被肢解为上千个小微团体，主要包括三类：创业小微、转型小微和生态小微。这种模式看着美好，但是实现难度超乎想象的大。其中最突出的问题就在于员工、部门、企业之间的种种矛盾。
任何的变革要发挥作用都是多方因素共同努力的结果，这其中领导人、指导思想、机制打造是最重要的三个方面。领导人的作用就不用讲了，华为没有任正非很难是今天的华为，阿里巴巴没有马云很难是今天的阿里巴巴，同样，海尔没有张瑞敏，海尔也发展不到今天这个规模。
从产品生产企业转型平台型企业很困难，尤其是海尔这样大体量的企业。有道是船小好调头，而海尔就像是航母，调头困难，张瑞敏的想法就是把海尔这艘航母拆分成若干小船，也就是小微，然后调头，这要求了海尔拥有反应十分迅速精确的运营系统和高效的管理决策层，各小微之间也要求密切的配合，不然就会导致混乱产生内耗。
