“反对非法裁员”、“我们要工作”、“我们要生活”，3月5日，百事在长春瓶装厂门口聚集了上百名员工，打出横幅抗议。而在重庆、成都等百事的灌装厂，其员工也拉出横幅，以此抗议。“没有心情上班，正在制作条幅，”百事可乐旗下山东灌装厂的一名中层表示，对康师傅单方面宣布裁员的不满，不知道谁会被裁、使得其所在的灌装厂人心动荡，无心工作。
百事可乐对此则表示此事交由康师傅方面回应。康师傅方面随后表示，目前，在华的整体业务继续有效运营。“康师傅百事可乐联盟近两年，我们兼顾了企业运营与员工权益，在平稳过渡中收获了许多成效。基于调整中所涉及的部分员工反馈，我们也将与相关的工会和政府部门密切协调，并继续与少数抱有不同意见的员工，积极进行沟通，用合理、合法的方式解决他们的个别问题。”
一项原本在两年前就已定局的收购，为何在两年后再遇员工发难，康师傅这家台资企业和百事可乐这家地道的美国公司，在实现共同利益目标之前，文化融合的问题再次跳了出来。
两年不变
今年3月份，百事可乐在中国区的20多家灌装厂的总经理几乎都收到一份书面资遣人员的PPT，PPT显示了对应工厂的管理架构，及要取消的岗位和遣散人员。
该资遣人员名单牵涉到总经理、厂长、财务主管、人资主管等百事可乐灌装厂的高级管理人员，这些管理人员将获得额外两个月补偿，前提是做好工作交接，离职时间最晚不超过4月30日。而其他中层最后工作日都在3月31日。
这一页PPT在百事可乐各灌装厂掀起轩然大波。
尽管在上述山东灌装厂员工的工厂，首批裁员名单大约在十几人左右，但是由于对未来是否被裁的不确定、或赔偿方案的不满，使得一部分工作人员情绪更加激动。而对裁员重组后的架构，百事可乐工厂内部众说纷纭。“康师傅认为灌瓶厂不需要高级管理人员，可能留一部分调到总部，其他人都遣散。并且听说其他低级岗位也会被裁，这让很多人都在联名上书。”上述员工表示。
“这种操作方式太野蛮了，”该员工不满的说。“过去两年，百事业务不管是销量、市场占有率、各灌装厂的盈利能力等均有较大好转，现在说裁员就裁员。”
康师傅公关部北京公司则回应称，“此项区域部门组织调整是为了应对市场动态而适当调整营运模式，并没有谣传的所谓大规模裁员。”
这并非康师傅与百事可乐联姻后，第一次遇到来自百事可乐员工的阻力。2011年11月初，康师傅与百事可乐达成协议，将在中国组建“战略联盟”。百事全资附属公司FEB将百事在中国的非酒精饮料的装瓶业务出售给康师傅，来换取康师傅饮品9.5%的直接权益。
当年11月14日，就在康师傅宣布与百事联姻的十天后，百事在重庆、成都、南昌的瓶装厂员工就百事与康师傅的合作纷纷集体维权，多家瓶装厂的生产受到影响。
随后，百事方面表示，灌装厂系统员工雇佣条款和待遇将不会改变，而愿意离职的员工将得到合理的赔偿。按照官方的数据，约6%的原百事员工选择领取补偿后离开。这时，康师傅的员工总数达到了近8万人，其中约有1.5万人来自于百事。
为安抚员工，百事大中华区主席孟可仕表示，百事和康师傅已承诺至少在两年内会保证两个系统的独立运营，他也将亲自主持一个“领导工作小组”以解决员工的担心。
期间，康师傅与百事可乐灌装厂员工一直相安无事。
“在过去一年半的时间里，康师傅的领导层几乎都没有渗透进来。除了一些离职后聘请的新人，其实还是用的百事以前的人。所以整个流程、环节上我们没有太大的感觉有多少他们的文化进来。“上述山东灌装厂员工表示。
2013年10月23日，康师傅与百事可乐双双披露称，双方去年结成康百战略联盟以来，新增35条以上生产线投入百事饮料生产，百事在华亏损收窄。康师傅控股有限公司董事长魏应州表示，今年前三季度百事饮品的成长速度明显优于主要竞争对手和市场。百事饮品上半年累计亏损较去年同期大幅降低。
数据显示，在合作前，2009年及2010年，百事中国非酒精饮料装瓶业务分别亏损4550万美元和1.756亿美元。
区域调整
直到今年上半年，康师傅开始全面接手百事可乐后，事情发生了变化。
很多中高层都离职，百事可乐中国区重庆灌装厂的一名员工忽然感觉到，之前的流程也发生了变化，费用也在压缩、费用投入方向也在发生变化。“比如我们市场部，原来的费用主要用在品牌拉力上，现在就以辅助销售为主。”该员工说。
“这背后反映出台资快消品企业与美资快消企业之间市场操控方式、管理方式、企业文化的不同。”中国食品研究院研究员朱丹蓬说。
台资快消品注重网络渠道的落地能力，擅长通过地面站的铺货、渠道建设等来促进销售，康师傅的秘诀即是利用更低的产品价格和更广泛的销售网络来参与竞争；而美资快消品企业的经营思路是重品牌，以品牌力来拉动销售，生产可以委托别人，抓住了品牌才是企业发展的持续动力，从另一角度说，尽管百事在中国的业绩不佳，与可口可乐在品牌价值上还是拥有不相上下的地位。
一直以来，业内就有声音认为，台资企业与美资企业文化之间巨大的差异将是日后整合的一大挑战。台资企业讲求效率、更高的单位产出，管理也更加严格，二者联盟之后百事瓶装厂体系员工数量的削减很难避免，能否做好两家企业之间文化的融合，是整合的关键，但是康师傅20多年来更多依靠的是内生性扩张，甚少进行对外并购，如何消化好并购企业无先例可循。
显然康师傅沟通并未全部到位。
在刚合作时百事可乐员工就已经对康师傅投下了不信任票。2011年合作之初，即遭到百事可乐灌装厂员工抗议就表明这个问题。在过去两年时间里，康师傅并没有成功化解这种信任危机。而是把大部分的精力都放在生产研发渠道的融合上，没有逐步文化渗透的过程，双方合作后的一年半里，几乎很少有人员的调整。再加之，康师傅是一家台湾企业，更强调企业内部自上而下的执行力，而百事可乐的美式血统则更关注个人，因此对于员工的管理也更显柔和。百事可乐员工依然习惯的是此前的方式，致使此次的裁员让灌装厂员工觉得突然。
而博盖咨询总经理高剑锋则认为，裁员很正常，“两个公司合并后一定会在效率方面优化，整合核心就是成本的下降、效率的提高。”而从行业角度来看，跟前两年行业爆发式增长相比，近两年饮料行业销售增长显著放缓，市场充分竞争，新品推出难度加大，“康师傅外向增长受阻，必然要通过内生性增长，比如裁员节省成本等提高收益。”高剑锋称。
