设计延伸业务，指设计业务的能力、资源、市场、品牌等多角化运用所形成的相关多元化业务。当前很多设计院仅关注设计延伸业务的“经济价值”，而忽视或未能很好利用其它类型价值，导致设计延伸业务的发展类型几乎是沿着技术能力和管理能力的双向退化。
下面结合咨询实践，复斯专家对设计延伸业务在设计院发展中的广泛价值与相关实践问题展开分析（相关研究详见《设计院挖掘设计延伸业务价值Ⅲ：为业务高级化锻造工程管理能力》一文）。
价值四：通过业务模式丰富化，搭建合理使用各类人力资源的多通道工作体系
设计人员工作十几年后，步入中年期，此时的职业生涯就会遇到问题：如果继续做一名设计人员，则在画图上比不过年轻人，不仅体现不出进一步的价值，而且收入甚至也会相对下降（很多设计院根据出图量计算业绩和收入）；如果都去做行政工作和技术管理工作，设计院的相关职位又根本不可能满足全部需求。到了这个阶段的设计人员，没能在本院内得到合适职位的，能走的走、不能走的也只能窝在所里。这种情况下，不仅设计人员自身气不顺，领导的工作也不好开展。
这类技术成熟的设计人员是设计院的技术骨干，是设计院技术进步和提升竞争能力的人力资源基础，他们的外流或者耗费都是知识、技术与竞争能力的外流和耗费。而且，设计院如果用不好这类人员，很多设计延伸业务也就根本开展不起来，上面所说的经营模式、技术创新体系和业务模式高级化等，也就失去了赖以构造的丰富手段。
设计延伸业务对解决这类人力资源问题具有重要价值。通过各类设计延伸业务的开展，可以为进入职业生涯中期之后的人提供更多业务类工作的选择。如优秀技术骨干可更多从事高技术含量的咨询业务；管理能力强一些的，可向工程实施阶段的延伸业务上发展，而不必都挤到行政体系和技术管理体系的狭窄通道上。
有些设计院为此成立了咨询部、工程总承包部之类的部门，并配置了人员，在实际运用着这样的解决方式。但由于缺乏顶层设计，不能从院整体战略角度加以布局，整体组织体系和管理制度更是缺乏相关变革性设计，实际效果没有很好的表现出来，甚至该类做法在很多设计院仅成了安排特殊人员的策略之举。
根据复斯专家经验，只有以设计延伸业务在院经营模式构造、技术创新体系建设和业务模式升级上的相关工作为基础，实施相应的人力资源管理，才能更大范围、更持久的解决设计人员的业务发展通道问题（相关研究详见《设计院高质量发展：六大问题要系统解决》一文）。
****【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】****
