成立于1993年，华润雪花是华润集团旗下直属一级利润中心，自2006年起总销量连续位列中国啤酒市场销量第一。
2017年，华润雪花进入新的发展纪元，在快消品类高度竞争的市场环境下，华润雪花提出了“3+3+3”发展战略：踏上“决战高端，质量发展”之路。
高端化、全球化的发展战略，落实到企业内部的人力资源举措，就离不开：高端专业化的人才队伍建设。
雪花内部需要围绕新的战略和业务发展需求，实现人力资源管理的转型。那么：
如何通过人力资源管理的转型，将公司的未来发展战略层层落地？
如何让新的人才战略更好支持公司业务发展？
如何保证人才体系新制度持久顺畅运行？
2021年肯耐珂萨生态峰会上，华润雪花人力资源部副总监王亘先生分享了华润雪花的人力资源管理转型探索之路——
从“重人”到“重战略” 紧跟战略方向打造新人才标准
过去，华润雪花的人力资源管理更多侧重在员工的管理和规范上，而在新的战略方向下，华润雪花结合3-5年内的战略前景和未来业务的判断，制定了“年轻化、专业化、市场化、国际化”的四化人才体系发展方向。
从“管人”到“用HCM实现战略落地”，华润雪花将品牌战略目标转化为人力资源管理可拓展的转型方向，进一步探索HCM转型。
“业务实践出真知”，用业务实践来完善人才框架
新的标准仅是基础，而一个“可用、好用、有用”的框架体系一定是在业务实践应用中不断完善出来的。
在新框架之下，华润雪花用4大应用场景来实践新标准，并且在这四大场景下又细分出2-3级场景。
在战略+业务+场景的多维坐标指引下，华润雪花用新的眼光和标准来评价人才，发展人才，让这套标准可针对性应用于企业各场景。
“把评价体系落到实处”，用科学的人才评价体系验证和纠偏
我们识别和评价的人才能否真正推动业务和战略的发展？
华润雪花让每一场景匹配相应的管理工具和测评工具，测评工具与人才标准中的维度一一契合，让组织对人才的评价更加科学化和专业化。
而人才评价体系是否能获得业务部门的认可？——雪花认为，这是评价体系有效性的根本标尺。
设计和匹配相关的人才评价办法和指引，直接给到相应的管理人员开展工作，把评价体系落到实处，方能让业务系统的同事更精准和便捷应用人才体系。
另外，华润雪花更进一步实现测评队伍的体系化搭建，帮助组织深入理解人才，识别相关技能，有效校准人才体系框架。
“规则和技术两手抓”，在保障机制的规范和约束下长效运行
光有标准、体系和测评队伍，没有保障机制就无法规范和约束体系的运行，尤其对于战略转型的组织来说，用有效的保障机制达成新人才体系的常规化、长效化运行必不可少。
华润雪花“规则和技术”两手抓，从制度规则完善和信息化运行层面，实现新人才战略的落地执行。
最后，华润雪花人力资源部副总监王亘先生现场分享了华润雪花啤酒对效能提升的理解：
企业想要做对的事情，在战略之前，找到对的人才是前提和基础，在此基础上，围绕战略方向搭建自己的标准，并进一步推动信息化进场，方能实现人力资源管理的效能提升。
2020年，华润雪花啤酒国内市场占有率超过30%，大陆地区纳税金额达64亿元人民币，2020年年底华润雪花市值超2000亿港币。
雪花的效能提升之下，是人力资源管理转型对企业的有力支持，而这有力的支持，光有对的方向是远远不够的——
和业务的精确结合，不断纠偏和完善的体系构建，相应HCM软件灵活匹配，各场景应用的数据打通……等等都必不可少。
