专家说，在一段关系中如果小心翼翼，那可能就离分开不远了。可偏偏产品经理和程序员这一个"打打杀杀"的组合，分又分不开。
一个段子说，程序员开大会，产品经理还能安安稳稳地坐着，是因为外面有安保。
程序员们只看到了产品经理提需求时候的指指点点、喋喋不休，往往注意不到产品经理面对老板每一个需求都要高优时的抓耳挠腮、面对用户客户提出五彩斑斓的黑时的无奈但还得和蔼的人格分裂、面对用户明知道你就是个卖肉夹馍的非让你卖给他一个热狗时的语言匮乏。
对产品经理来说，如何和程序员和平共处、顺利地推动项目按时完成？如何在加需求、调需求、改BUG、催进度时不被"暴揍"？如何能避免隔壁工位的程序员不在心里或者行动上给自己带来"人身伤害"？
做好项目管理，或许能解决这些问题。
一、项目管理简述
谈到如何做好项目管理，先来看看什么是项目。
1. 概念
项目是指为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作，项目是为了组织的经营需要与战略目标服务的（PMBOK指南）。
独特性、临时性、渐进明细是项目的三大特点。
独特性是指每一个项目都是独一无二的，即使是一样的OA系统，项目也会因为客户的不同、人员的不同而具有独特性。临时性是指项目有明确的开始和结束的时间，持续的维护是运营的工作，已经超出了项目的范畴。渐进明细是指项目的成果性目标是逐步完成的，项目前期只能粗略定义或整体定义，需要随着项目的进行逐渐完善和精确。
项目管理，是将知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以满足项目要求（PMBOK指南）的工作。
2. 项目管理要解决的问题
项目的3个特点，阐明了项目是一个有始有终、独一无二、逐渐完善和推进的过程。尤其是项目的渐进明细也是在说项目是变化的，变化就意味着项目具有不确定性，存在风险，这也就是之所以需要项目管理的原因。具体来说，项目执行过程中的风险会有以下：
1）在项目启动和规划时
如何鼓励相关方、尤其是客户和高层参与项目的计划与决策，确保项目结果符合他们的预期？
如何引导相关方就目标达成一致？
如何获得相关方包括客户、高层、项目组人员对项目的承诺，确保提供必要的支持？
2）在项目执行过程中
如何及时掌握项目的进度和状态、确保项目按时交付，而非在即将结束时才发现项目要延期？
如何对需求的优先级进行排序，协调好不同相关方、不同需求之间的冲突？
如何应对来自客户、高层变更要求，以及项目团队改变方案和进度等的诉求？
如何解决项目人手不足、资源匮乏的问题，或者资源可使用情况发生变化的情形？
如何在问题和风险产生式，推动相关的调整和整改落地？
3）在团队建设中
如何提升团队的沟通、协作与配合？
如何建立互信、尊重、有责任感的项目团队文化？
……
如何去解决这些问题，项目管理的相关理论划分了十大知识领域，涵盖了项目管理的方方面面：整合管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、沟通管理、风险管理、相关方管理、沟通管理、采购管理。
3. 项目管理4种类型
如何把项目管理的十大领域组织起来，建立恰当的管理流程和体系？项目管理理论也提供了4种项目管理生命周期的类型（PMBOK指南）：
以一个布置和完成暑假作业的例子来具体来体会一下这几种类型：
1）放暑假了，数学老师一口气布置完了所有的暑假作业，开学的第一天按时交，过程中老师不会检查——这个是预测型，也叫瀑布型，最终开学你交了作业就可以。
2）放暑假了，语文老师留了一篇作文，要求你先选题，交给她看了、确认了之后，再列提纲，提纲她也得检查和修改，然后你再写成作文，并且修改到她认为符合标准——这个是迭代型，中间需要反复检查修正，但只有最后一次她确认了的作文才能算你的作业。
3）放暑假了，英语老师说作业她每天早上8点发在群里，晚上8点得完成——这个是增量型，每天布置的作业就是给定增量，每天交作业就是交付。
4）放暑假了，科学老师说，每人做一个有新意的科学小发明，他每两周周检查一次，你决定做一个遥控汽车；于是第一个两周你的汽车成型了，老师看了还行但是建议你把车身做大一点以便放进更大容量的电池。
第二个两周你的车身放大了车也能遥控跑起来了，老师说现在你的车只能往前走，需要包含倒车的功能，现在别的做遥控汽车的同学是水陆两栖的方案，你可以加上飞行的功能，有新意又不雷同……
如此不断调整，到开学你交的作业，是一辆超长续航、能直走转弯后退、车门不仅长得像翅膀还能像翅膀一样带着车飞、具备了摄像功能、自带GPS定位的遥控汽车——这个是敏捷型，原始需求是粗略的，每次给老师看的都是成型的作品，不断朝着有新意的目标在调整交付。
选择哪种类型的项目管理方法，取决于项目的特点和目标。就像上边暑假作业的项目：
数学老师希望你在暑假期间进行了练习就可以，要求的是总量；
语文老师希望你完成一篇优秀的作文，会通过过程的监管要求质量；
英语老师希望你每天练习一点，确保英语的语感和保持持续学习的习惯；
科学老师希望你不断突破创新，提升创造力。
从上述4种类型的对比中也可以看到，预测型和敏捷型是4类中的两个极端。
在实际的应用中，预测型的项目管理方式适用于需求明确、产品清晰、不需要变更、需要整体交付的行业，如建筑、制造、通信、能源等等。敏捷型的项目管理方式适用于速度变化快、复杂性高和风险高的行业，敏捷的诞生，就是基于软件行业的管理需求，去满足组织能够快速产生满足市场需求的产品，通过灵敏的调整保持竞争力和占有市场份额的需求。
既然敏捷是随着软件行业的兴起而诞生的，早在2006年左右，敏捷就被引入中国，且有大量企业进行了敏捷实践。那在互联网行业的项目管理中，是否可以直接选择敏捷的项目管理方式？
这可能需求打个问号。产品经理如果对着开发同学说，我们要敏捷，要应对变化，所以这个需求得改一下——这句话说完，你可能就把自己置于了一个十分危险的境地。
"知己知彼，百战不殆"，想要管理互联网项目，还是先看看互联网项目的特点。
二、浅谈互联网项目
1. 特点
